1987年，肯德基在北京前门的第一家店成为洋快餐瓜分中国餐饮市场的标志性事件，距今已经有将近三十年的时间。庆幸的是，与当年殖民掠夺不同，这次对中国餐饮市场的侵略带给中国餐饮人的益处尤为可观：这些洋巨头不仅让中国消费者喜欢上了西式餐饮，因而开辟了一片崭新的餐饮领域；也教会了中国餐饮人如何做西餐，怎样经营连锁餐厅，以及管理大规模扩张的企业的员工等问题。
同时，中国餐饮市场的巨大潜力也令众人垂涎，时至今日，百胜与麦当劳两大餐饮巨头联合起来也仅占据中国餐饮市场份额的0.5%。更为关键的是，从整个餐饮消费的发展趋势来看，西餐正在从“快餐时代”进入“休闲时代”。西式快餐品类的“过气”带动起了千千万万本土餐饮人想要经营西餐的热情，而各种以比萨为核心品类的新型西式休闲餐厅的崛起，也是本土餐饮人的一种顺势而为。然而，最残酷并且永恒的是市场的竞争属性，本土西餐企业想要打造品牌，就必须在资本实力相差悬殊的情况下与洋巨头进行PK并杀出一片市场，掌柜攻略认为，本土西餐品牌需要理清思路，明确品牌各阶段的核心目的，在每个阶段的都做出最正确的努力：
阶段一：学习阶段，如何聚焦并升级品类？
中国餐饮人经营西餐，微观到品类选择、菜品研发，宏观到团队的管理，连锁企业的经营都要经过扎实的学习。用乐凯撒创始人陈宁的话讲，做餐饮，前期投入的所有时间，精力，资金都是在交学费，做不足一万小时的功课，就不可能做好一个餐饮品牌。
这里做功课的意思是：大量的钻研，哪怕是简单的品类选择。Master Pizza的创始人李文杨说，当初选择披萨品类其实经过很长时间的调研，最后发现披萨属于竞争对手较少的品类领域，因为一般情况下一个品类下面只能容得下两个超级品牌的竞争，比如汉堡品牌下有肯德基和麦当劳，本土品牌也有德克士和华莱士，市场已经基本饱和，但比萨品类下只有必胜客，而且它的主导优势还不明显。乐凯撒的创始人陈宁也曾仔细研究过美国市场的发展趋势，认为汉堡是人均GDP1500美金时候的产物，比萨则是人均GDP4500美金的时候产物，刚好适合当今中国市场的发展阶段。因此，餐饮人想要经营西餐，在最初选择品类的时候就要明确品类与人群定位，扎根一个品类，经营一类人群。
一家餐厅的立命之本永远是菜品，经营舶来餐品更要求保证菜品品质与口味的正宗。而这些来自于餐饮人在创业初期扎实的菜品的研发，怎样才能还原最地道的口味？怎样才算具有学习精神？举乐凯撒的例子，创始人陈宁在最初研发菜品的每个晚上都熬夜翻墙，在PMQ比萨杂志论坛上搜索同行，一家家地进行研究分析、借鉴经验。为了做最地道的比萨面饼，他还向美国比萨杂志《PMQ》求助，最终获得美国烘焙研究所行业的权威专家Tom Lehmann的帮助。陈宁说，那段时间两人每天写邮件交流，持续了将近两个月，他的面团样品才得到专家的肯定。
品牌要站稳脚跟，仅创始人有学习精神并不够。餐饮业者还要打造出具有学习精神的团队，塑造一种积极进取的企业文化，避免过度职业化带来的体制僵化，丧失了创业的危机感，丧失了创新能力，最终丧失了品牌在战场上的竞争力。而途径之一就是对员工进行培训，使员工在不断学习的过程中形成对企业文化的认同，对餐饮行业对自身身份的认可，最后达到对餐饮整个行业具有深刻的理解。只有让每一个员工成为该领域的专家，餐饮企业才有可能打造一个专业的品牌。
另外，就是分享利益与员工形成利益共同体，而非单纯的职业经理人式的雇佣关系。
阶段二：扩张阶段，如何积聚品牌势能？
在前几家店获得了良好的收益之后，品牌开始进入扩张阶段。在这个阶段无论是西餐还是中餐经营者都面临相同的困惑，品牌先做大还是先做强？陈宁认为，餐厅的扩张遵循势能理论，核心区域市场扩张要快，铺开全国市场则要慢慢来。本土西餐品牌由于不具备洋巨头惊人的资本实力，需要在核心区域先积累足够的能量。比如“舒格雷·李MASTER PIZZA”目前主打云南一座城市，乐凯撒则紧抓上海、广州、深圳三点市场，原因就是核心区域通过联动的分店能够以最快的速度推广、打响品牌，从而实现门店间的相互宣传与促进。然而品牌的势能是限的，密度不够进驻地区过多只能导致品牌力的削弱，这就是为什么麦当劳进驻中国25年，仍没有涉足西北五省，星巴克去年才进入郑州的主要原因之一。
在品牌扩张阶段，本土西餐品牌尤其要借鉴洋巨头全方位的市场营销手段。从2013年互联网开始冲击餐饮行业，互联网成为餐饮品牌推广的又一平台。比如，乐凯撒第一家shopping mall门店的迅速走红就是因为其“随喜”活动（消费者凭借自主意愿支付）在微博平台被疯狂转发，吸引了诸多媒体跟进报道，进而为乐凯撒做了最具影响力的品牌推广。另外，善于运用线下活动也是洋巨头最常用的手段，意在巩固老客户的同时吸引新的顾客群体。
为何麦当劳总出第二个半价，而星巴克优惠总是买一送一？重点不是折扣而是目标消费者带来的另一个免费顾客，是这些品牌最想挖掘的隐形消费者。
阶段三：打造核心竞争力阶段，欲练神功必先自宫
在完成品牌扩张阶段后，本土西餐品牌将面对更大的压力，可能是来自于洋巨头的“关注”，也可能是源于其他本土品牌的竞争，因此餐饮业者必须在固住品牌的地位的同时对品牌进行升级。
同时，餐饮业者必须理性看待利润问题，利润是把双刃剑。如果一个品类的利润率过高，就会吸引大量非理智的模仿者。这些非理智的模仿者可能会采取极端手段赢得市场，比如使用次品，造成消费者对该品类好感度的下降，而如果严重到出现食品安全事故，则会进一步降低消费者对整个行业的信任，那么整个行业的发展将出现危机，福喜事件后整个快餐行业持续低迷正是这个原因。
所以要求餐饮从业者在这一阶段先主动出让一部分利润，用于维护品牌、做大企业，提升整个品类的准入门槛。那么问题来了，餐饮经营者要把利润“花”在哪里才最有意义呢？笔者认为有三个方面：
1.最大化提升客户体验，降低利润率。严格管控食品安全，原材料的质量，在餐厅的装潢上多加心思，哪怕小到座椅的选择，音响的品质。让利于顾客，是升级品牌形象，提升行业水平的最基本途径。
2.做好品牌营销，在推广品牌上投资，最大化最迅速的占领顾客心智。
3.提升员工薪资水平，拉拢行业精英，加强职业技能培训，打造专业团队，成为行业中、品类内的专家。
总结：辩证学习洋老大，取其精华去其糟粕
西餐洋巨头给本土西餐的发展增加了挑战，却也于有形无形之中分享了他们在漫长发展历程中积累的经验，那就是怎样打造一个强有力的连锁品牌。记得1987年北京开第一家肯德基的时候，顾客都点劲脆鸡腿汉堡和吮指原味鸡。而也就是这两款产品让大家形成了对肯德基的最初印象：汉堡和炸鸡的专家。后来慢慢发现肯德基还有儿童乐园区，那周围都是小孩子的笑声，服务员很亲切，会给小朋友唱生日歌，开心乐园餐还会赠送玩具。于是肯德基变成为一代人温馨的记忆。后来肯德基谋求快速扩张，才开始“错误”的本土化尝试，品牌的聚焦与否，影响并决定了消费者的消费决策。而直到近几年连续发生安全事故，人们对于西式快餐的品牌认知彻底否定。
我们从肯德基的发展可以一窥其品牌塑造的历程：先用核心产品冲击消费者的大脑，让消费者对该品牌形成最直接的认知。然后通过企业文化的传播，餐厅氛围的渲染，占领消费者的记忆，使消费者在潜意识中进一步认可该品牌。最后一步进行品牌升级，不断根据市场和消费者需求的变化调试产品，但最主要的是不断维护其在品类内，行业内的地位。整个品牌塑造与发展过程的逻辑非常清晰，从点到面最后立体的展现了一个丰满的品牌形象。其实洋巨头在国内的发展同样会受到限制，比如对本土市场的分析不够接地气，比如中国区的策略要迁就在全球的市场布局，百胜与肯德基所面临的困境也值得我们吸取教训：过度关注利润率的增长，过度职业化带来的创新力缺失，过度追求本土化导致品类不清晰，产品线的无限扩张和随意更换出品导致消费者的品牌认知下降等等。
所以，经营本土西餐的人只要针对性的取其精华，去其糟粕，就能在对洋巨头发展轨迹的研究中找到制衡点，打造自己强有力的品牌。
