诚然，公司正在从“快餐火锅”向“轻正餐”（2.0餐厅）、“中高端火锅”（凑凑），必然带来翻台率的下降，因为快餐的翻台率比正餐要高。
但是根据行业数据显示，火锅餐饮行业的平均翻台率在2左右，如果呷哺呷哺未来的翻台率降低到和行业持平，这从侧面说明了其已经不具备相对优势。
更重要的是，呷哺呷哺的竞争对手之一，火锅行业龙头，同样是中高端火锅的海底捞，保持了令人恐怖的5次翻台率的记录。
走中高端路线不意味着翻台率绝对下降，规模化过程中出现翻台率下降，只能说明当前的管理模式已经不匹配当前的规模，即制度成为了释放潜力的阻碍。
要得出这样的结论，需要和火锅餐饮行业的龙头——海底捞做一下详细对比。
3. 海底捞：统一管理所以大，积极授权所以强
同样是在扩张的过程中，海底捞门店表现出了极强的盈利能力。虽然受到宏观环境的影响，门店的盈利能力略微有下降，但是和呷哺呷哺相比，依然存在巨大优势。
将呷哺呷哺和海底捞对比，会发现很多有意思的现象。
前者从“一人食”的快餐式火锅起家，虽然正在向中高端火锅转型，但是理论上其翻台率不应该比海底捞低，但数据表明海底捞的翻台率却高出一大截。
在标准化方面，二者作为火锅行业的两大龙头，都有很强的标准化能力，即便存货周转天数（可以作为表征供应链效率的参考依据）呷哺呷哺要高于海底捞，但是这不足以成为其规模化的瓶颈。
那么，两家企业在规模化过程中表现出来的差异是怎样导致的？
万科创始人王石在《海底捞你学不会》一书的序言中，揭示了海底捞成功的奥秘：授权。
餐饮行业和其他行业非常不一样的是，它的规模扩张，需要地理上的迁移，它无法像制造业或者互联网公司一样扩大生产线、新建办公楼就可以实现规模扩大。
1000家门店，就意味着分布在1000个不同的地方，我们都知道，在企业管理上，管理的成本往往和管理的规模不成线性增长关系，管理10家餐厅和100家餐厅之间的难度系数不只是数量扩大的十倍那么简单。这也是餐厅要实现标准化的本质原因，只有标准化了，管理起来才会相对容易，规模效应才会显现。
但是，标准化是一把双刃剑，过于标准化，往往会扼杀门店和底层员工的能动性、创造力。一旦陷入这个怪圈，整个企业就会慢慢趋于死水一潭，看似规模很大，但是大而不强。
如何才能化解这一点？这需要企业内部建立层层授权的机制和信任的文化，只有如此才不会让底层员工成为僵化的执行者。
做一个比喻，高度的标准化像是计划经济，整齐划一固然好，但是每一个层级只能成为上一个层级的附庸，整个体系的决策自上而下流动，管理层并不完全清楚每一家门店的特殊情况和在服务过程中的具体情况。
海底捞创始人张勇是从服务员做起，进过数十年打拼建立了海底捞帝国，他深知底层服务人员对消费者体验的影响。无论公司的决策多么英明，营销多么到位，消费者的全部感知都来自于和他直接接触的服务人员、而不是公司管理层。
正式基于这一点，海底捞对服务人员进行了充分授权，彻底调动起他们的积极性和创造力。
在海底捞，不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免单。
这等同于海底捞的所有服务员都是经理，因为这种权力在其他餐厅只有经理才有。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者，并不取决于他是否管理别人，所有那些坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织有贡献的员工都是管理者。
显然，在海底捞，每一个基层员工都是管理者，这对保证服务品质起到了至关重要的作用。
“授权”仅仅是一个简单的动作，但是背后制度和文化的支持才是最难做到的。
“授权”是一项系统工程，它至少包括3方面的内容：一是培训，赋予能力；二是监督；防止滥权；三是激励，回报企业。
不要学习海底捞的服务，要学习它的“授权机制”
当海底捞成为大众媒体的关注对象之后，不少企业开始学习和研究海底捞的模式。最常见的一种说法就是海底捞胜在“服务”上，依靠“变态的服务”让客人产生粘性，并且实现了差异化竞争。
这种认知既对，也不对。
首先它对现象的描述非常准确，但却是只见现象不见本质。
海底捞的服务，是“授权机制”下催生出来的产物，并不是公司的刻意为之。
不要学习海底捞的服务，要学的是它的“授权机制”。
培训——赋予员工足够的能力
麦当劳认为，自己并不是世界一流的汉堡公司，而是世界一流的培训公司。
麦当劳有汉堡大学，海底捞有海底捞大学，培训是规模化餐饮的必备流程。在人力资源投入上，海底捞的员工成本占比29.3%，在行业内属于较高水平，而呷哺呷哺的人工成本占比行业最低，为22.7%。
数据显示，海底捞员工到店长，需要4年的培养时间。而进入海底捞大学，是培养中最为重要的一环。
海底捞的培训呈现出以下特点：
1. 培养的储备干部人数多于新增门店数量
由于海底捞的扩张速度是由储备店长的数量决定的，所以店长的质量对未来新开门店的运行情况有极大影响。
大堂经理或者店长是需要在海底捞脱产进行学习的，一般来说大堂经理的需要学习 5 到 7 天，店长需要在海底捞大学进行为期两周的培训。
培养的干部会比开店的数量多一些。尽管有的人在学习期间或者后期观察过程中，发现他可能无法引领一家门店。但是不管如何，储备干部的数量永远都会比门店要多出一些。
2. 重视实战和制度，摒弃填鸭式教育
首先，企业大学负责人会收集学员的需求，先统一制度层面的东西。比如如何开会、如何沟通、如何排班等等。
然后是案例的讲解。来自全国的优秀区域经理、店长，对成为内部讲师，它们带给学员的是实战一线的工作经验。
这样的培训带给学员的不是规则，而是思路的充分打开，毕竟在运营一家门店的时候，情况瞬息万变，教条是行不通的。
监督——防止“授权”下的滥权
之前说过，海底捞对底层服务人员有充分的授权，表现之一就是免单权，但是这样的权力如果不加以监督，往往会成为员工牟利的漏洞。
比如客人点菜后由于菜品太多，忘记了其中几样菜，最后结账时，有的服务员会全款结账，然后告诉后厨没上的菜退了，自己“吃了”其中的差额，类似的作弊手段不胜枚举。
对此，海底捞是如何监督的呢？
1. 人性乐观假设
心理学的研究发现，好的管理一定是激励为主，监控为辅，要防止员工作弊，首先要做的是相信员工。信任，是对一个人最大的褒奖，通过营造一种积极向上的、透明的、互信的企业文化，可以大大降低员工滥权作弊的概率。海底捞创始人张勇就是这样一套理论的信奉者，他认为，大多数人是有道德自律的，滥用权力的人是少数。
2. 权力监督，关键是“程序正义”
海底捞有一套非常成熟的检查流程制度，同时鼓励互相监督和举报。单单就这些措施来说，很多餐饮企业都有，但是不一样的地方在于，海底捞非常重视“举证”。
因为谁也无法知道举报人是真举报，还是诬陷。
3. 滥权是不能逾越的红线
不论多么优秀的员工，一旦被证明滥权、作弊，就必须离开海底捞。有这样一个例子，有一位非常优秀的员工把客人退的肥牛钱40元给“吃”了，公司不得不把他解雇。时隔半年时候，这位员工打电话回来，想再回到海底捞上班，仍被拒绝。公司对他的回答是：你触犯的是公司的高压线，没有任何挽回的余地。但你以后在别的地方一定要改掉整个毛病，我会替你保密的。
运用激励手段，最大程度发挥员工的潜力
海底捞员工拥有非常明晰的晋升路线，普通员工一般在4年后可以成为店长。
同时，海底捞对店长的激励也是同行中做得最好的。由于海底捞采用“师徒制”培养店长，为了更好的激励店长去培养新人，海底给出两套激励方案。
方案A是店长可以获得管理餐厅利润的2.8%；方案B是店长获得其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。
在这两种模式之下，店长会不遗余力的去培养自己的徒弟，优秀的徒弟更多，店长本人的收入更高，公司也可以实现更加有质量的扩张。
根据中泰证券一份研报的说法，“2018年上半年公司收到了227份现有店长的开店申请，其中116份已经完成选址”。
从这段陈述中，可以看出海底捞和其他餐饮企业在规模化上一个巨大的区别：海底捞的扩张是自下而上驱动的，其他企业是自上而下驱动的。
自下而上的驱动，更有质量保证。因为当店长完成培训，徒弟做好准备，各项技能通过了考核，才有可能向总部提交开店申请。
这样的流程，从一开始就保证了新店的运营能力是可预测的。而其他餐饮公司，扩张往往是管理层下达的指令，由管理层招聘、选拔店长，做出最终决策。
这两种模式的本质区别依然在于“统一管理”和“积极授权”上的差别。
海底捞由于“授权”更加得当，底层组织已经呈现自驱动化，而管理层此时的功能仅仅是提供服务和监督，大大降低了管理成本。
有效的“授权”所带来的好处远不止于此。
其所体现出来的信任和在企业内部形成的信任的文化，成为企业创新的催化剂。
用创始人张勇的话说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌现出来了”。
以下都是海底捞员工创新的真实案例。
服务员包丹发现吃火锅时容易弄脏手机，就想到用一个专门的小塑料袋把手机套上，现在这项发明已经成为火锅店的标配。
一个名叫冯伯英的员工发明了豆花架；李力安发明了给小孩用的隔热碗；蒋恩伯发明了方便上菜的万能架。
擦鞋员张春风提出在擦鞋处要准备502胶水，随时帮顾客粘鞋。
吴用刚提出在洗漱处准备一次性牙刷……
这些看似鸡毛蒜皮的创新，为什么偏偏在海底捞可以被提出来而且形成习惯？原因就是上文提到的，被充分授权的底层员工本质上就是管理者。当一名管理者被赋予信任和责任之后，他就能心甘情愿的为工作思考、贡献，而不是斤斤计较个人得失。
中餐规模化的启示
红高粱烩面创始人乔赢在狱中痛定思痛，写下了《永不言败：我挑战了麦当劳》。书中，作者给出了两条重要的反思。
1. 企业追求的是利润，不是规模化
2. 扩张太快的企业更容易死亡
深刻理解作者的深意，对于餐饮企业，我们要更关注它扩张的质量而不是扩张的速度。
在工业化大生产的时代，整个产业链已经足够先进，任何一家企业只要想扩张，都可以在5年内把门店做到上千家，标准化已经不是问题，但是这种企业往往昙花一现，并不具备成为全球餐饮龙头的潜质。
扩张的质量，体现在企业更加有效的运营管理，而餐饮行业管理的核心：在授权。
人人都谈标准化的今天，管理水平和餐饮企业规模的不匹配将会成为中餐无法做大做强、或者大而不强的根本原因。
请读者思考一个问题，为什么高度发达的韩国、日本同样没有出现一个餐饮行业的巨头？
日韩的餐饮产业链早已经高度发达，市场需求不可谓不大。原因究竟是什么？
答案就是：东亚的管理文化中，普遍缺乏“授权”的基因。
每每谈到日企、韩企乃至台企，公众的第一印象就是层级制度、管理严苛。当谈到欧美企业，我们的认知是充分授权。
“授权”是西方企业管理哲学中相当重要的一环，而这正是我们所缺乏的。
当前，中餐规模化的客观条件都已经具备：足够大的市场，先进的产业链配套，已经觉醒的标准化意识。而真正缺乏的，是改革企业管理模式，充分适应自身企业的规模，恰当的对底层员工“充分授权”。
做好这些，全球性的中餐龙头值得期待。
