中餐行业属于典型的“大行业，小公司”。规模最大的海底捞市场占有率仅为0.3%，而CR5（行业前5大公司的市占率总和）还不到1%。
但在美国，仅麦当劳一家的销售收入，就占到了整个行业的3%以上。那么，中餐规模化的瓶颈到底在哪里？
中餐号称是“被诅咒的行业”，因为它的标准化非常困难，而标准化又是规模化的前提。
众所周知，经营一家餐厅实现盈利相对容易，但是如果要扩大规模，就必须实现至少3方面的标准化：标准化的原材料、标准化的产品制作流程、标准化的管理。
遗憾的是，这三点中餐都很难做到。
首先，中餐的原材料极为丰富，对于麦当劳而言，可能只是牛排、生菜、番茄酱等几十种，而中餐，拿一个川菜馆来说，需要的食材可能就在几百上千种。
更困难的是，有的食材要求必须是某个时节在某个地域生产的，如此苛刻的条件，原材料何以标准化呢？
其次，中餐的制作过程复杂，非常依靠大厨的手艺，这也可以解释为什么有的餐厅一时火爆，大厨一走，就走向寂寥。烹饪用语中的“少许”、“中火”、“切丁”，怎么量化？无法量化也就无法标准化。
最后，最让人头疼的是管理。中国企业的管理水平普遍弱于国外的老牌公司，尤其是餐饮行业，规模扩大之后，非常容易形成各个餐厅的自我管理、管家式管理，标准丧失殆尽，规模化的效益完全体现不出来，而且管理成本急剧增加，以致走向衰败。
那是不是中餐在规模化的道路上就全军覆没了呢？当然不是。矮子里挑将军还是能找出相对而言容易标准化的细分门类的，这就是火锅。
按照之前的分析，火锅作为中餐的一个细分领域，至少在标准化上，有其独到的优势。
第一，是不依赖厨师，不论开多少家分店不必担心大厨的限制；
第二，火锅的特性是顾客就是自己的厨师，怎么做，怎么吃，顾客自己说了算，门店提供的仅仅是标准化的原材料而已；
第三，是接受度高，不论是想吃什么口味，调节蘸料即可。
这些特性决定了，在中餐行业，最容易做到规模化的就是火锅。数据也支持了这一点：火锅以13.7%的餐饮消费比例，成为中餐中的第一大门类。
既然火锅行业可以作为中餐行业规模化的先锋，那么对这个特殊门类规模化的研究就具有前瞻性。今天火锅行业遇到的问题，产生的经验，都可以为中餐未来的崛起做借鉴。
标准化是必要但非充要条件
一说到火锅连锁企业扩大规模的问题，很多人自然把症结与标准化联系起来。标准化的确是任何一家餐饮企业想要实现规模化的前提，但并不是瓶颈。因为标准化是整个产业进步带来的产业变革，每一家企业都能享受到，但它不意味着享受到了这种红利，规模化就能成功。
为什么说这是一种产业红利呢？这可以从非常成熟的美国餐饮业发展史说起。美国的餐饮行业经历了3个阶段：传统餐饮业阶段（1700s-1920s）；现代餐饮阶段（1920s-2000s）；新潮流的诞生（21世纪初至今）。
其中，餐饮行业的规模化出现在第二阶段，也正是在这一阶段，诞生了麦当劳、星巴克等餐饮龙头，这一时期整个餐饮行业呈现如下特点：
1. 二战后婴儿潮带来大量的新增人口。
2. 城市化率持续提高。更多人进入城市，并且越来越多的人接受在外用餐。1976年，根据美国餐饮协会的统计，当时美国人每吃三顿饭就有一顿是在外用餐。
3. 整个餐饮行业的产业链跃迁。交通业的发展，物流行业的发展，冷冻食品的普及，提供了餐饮企业规模化的可能。
审视以上三点，前两条是餐饮行业实现规模化的市场基础，最后一条是餐饮行业实现标准化的客观基础。
也就是说，在产业链不够成熟的时候，任何餐饮企业都无法实现标准化，一旦产业链足够发达，标准化将成为所有企业的标配。
举个例子。
在上个世纪90年代的中国，有一家非常着名的扬言挑战麦当劳的连锁餐饮公司，叫红高粱烩面，创始人乔赢后因触犯法律入狱。在狱中，他写了一本书，记录了自己创业的全过程。书中，他提到了一个很有意思的细节，红高粱烩面刚刚崛起的时候，麦当劳的一个门店经理出于对民族快餐的热爱要求加入，他积极地在公司内部推广麦当劳的先进管理经验——标准化。
标准化的首要步骤就是淡化厨师的存在，把产品制作的每一步都分解成非常简单的动作，每个服务员都可以完成，但最后这位经理失败了，根据创始人乔赢的说法，失败的原因在于标准化的时机不对。在那个年代，整个餐饮行业产业链还处在萌芽期，仅是一台食品机器，就没有人会制造、也没有地方能买到。在这种情况下做标准化，根本不可能成功。
那现在呢？标准化是否是某个企业独一无二的法宝呢？答案也是否定的。
目前，国内餐饮行业已经非常发达，整个产业链的配套产品和服务变得非常易得。就拿火锅行业标准化最重要的中央厨房来说，中央厨房为餐厅提供成品或者半成品，降低了餐厅的运营成本。
根据中国连锁经营协会的统计，截止2016年，中国限额以上连锁餐饮企业一共912家，中央厨房普及率70%。需要说明的是，大量的中央厨房都是由第三方提供的——对于火锅企业而言，如果没有足够的能力和必要自建中央厨房，向第三方进行采购也是实现标准化的途径。
当然，标准化远不止中央厨房这么简单，但是这说明，标准化不是稀缺的技能。
如果依然认为餐饮企业规模化的瓶颈在于标准化，那么从以上的分析就可能得出错误的结论：任何一家企业，只要坚持在标准化上走下去，最后一定能做大做强。
事实并非如此。
曾经号称“中华火锅第一股”的小肥羊与网红餐厅小龙坎有一些相似之处：迅速崛起，快速扩张，然后，都慢慢走出大众的视线。
成立于1999年的小肥羊，在2004年就有721家店， 上市后又被百胜集团私有化，但截止2018年底，小肥羊全国门店233家，彻底失去了火锅市场的领导地位。
小龙坎作为川味火锅，2014年诞生于成都，4年时间门店数超过700家。从最开始的网红餐厅，到现在被食品安全问题以及山寨店困扰，小龙坎正在慢慢失去自己的“网红气质”，疯狂扩张的过程中，对加盟店的松散管理为其规模化蒙上了一层厚厚的阴影。
小肥羊和小龙坎都曾在短短几年内扩张到几百家分店，但高速扩张的道路却难以为继。正如前文所分析的，规模化所必须的标准化是产业发展带来的红利，任何一家火锅连锁企业都有能力实现，但它们中的绝大部分要么陷入增长停滞，要么在市场上昙花一现。
这说明，在规模化的背后，真正左右其成败的，是另外一个没有被挖掘出来的因素。
规模化瓶颈：授权
核心的问题是：标准化，可以让企业快速扩张，但无法保证扩张的质量。
餐饮行业有其特殊性，那就是一家门店，只能辐射周边3公里以内的地区。
这意味着每一家门店所处的环境都是独一无二的。标准化的本质是统一管理，但每一家门店的独特性又要求它们有一定的自治权。这像是天平的两端，如何在统一管理和充分授权之间进行平衡，才决定了企业规模化的成败。
为了更好的说明这一点，我们可以根据天平在“统一管理”和“充分授权”之间的位置，对正在积极规模化的火锅企业进行分类，进一步探究它们失败或者成功的原因。
1. “统一管理”是初级技能，“充分授权”是高级技能。绝大多数企业，初级技能都没有做好。
根据资料显示，小肥羊与小龙坎存在的一个重大问题就是拥有众多的加盟店，加盟店不仅仅是统一管理的障碍，就连财务信息的规范和透明都很难做到，这也就是为什么小肥羊上市前大量剥离加盟店，以解决管理问题。
小龙坎2016年开启加盟，当年门店数100家，到了2017年底门店数就突破了400家。此时加盟店的品质管控问题凸显出来，长春欧亚店被曝“回收口水油”，南昌店被曝“餐具和拖布共用一个盆”，众多的山寨加盟店也成为一大困扰。
2. 做好“统一管理”，但缺乏“积极授权”，则企业大而不强，没有活力
衡量一家连锁餐饮企业发展的好坏，有两个维度：
一是扩张的速度，即每年新开门店数；
二是单店运营质量，即翻台率和同店增速。
这两个维度的指标，也分别反应了“统一管理”水平，“积极授权”的程度。
“统一管理”决定规模大小，“积极授权”决定门店的潜力。
我们从港股呷哺呷哺的扩张中可以看出这一点。
呷哺呷哺作为中餐火锅领域的领导者之一，是拥有火锅门店最多的公司。其在火锅领域深耕多年，从“一人食”的吧台小火锅做起，到现在同时拥有呷哺呷哺1.0、2.0和中高端餐厅“凑凑”三个系列产品，公司的扩张步伐非常清晰：
向中高端火锅进军，逐渐摆脱大众对其“火锅快餐”的认知，提高客单价，提高用户用餐体验，争取在2020年火锅门店达到1000家。
但在看似稳健的扩张节奏下，呷哺呷哺的门店盈利能力正在逐渐降低，甚至负增长。呷哺呷哺的扩张不是盲目的，每次扩张必然带来营收同比的大幅度增长，这说明新店的开设，在选址、运营和对市场的把控上的确有其独到之处。
但同店增速下降，意味着规模扩大后没有带来相应的规模效应，从某种程度上讲，公司强有力的“统一管理”为其稳健扩张打下了基础，但是随着扩张的持续，门店正在逐渐丧失活力。
从翻台率数据来看，呷哺呷哺的翻台次数从2017年的3.3次到2019上半年的2.4次，呈现逐渐下降的趋势。
