一般情况下，大多数企业的生命周期可以分为四个阶段:第一阶段是生存期，也称为创业期。生存期重要的是快速验证产品的价值，通过出口产品/服务为企业带来正收益；第二阶段是发展期，这意味着企业已经形成了盈利模式，这考验着企业面对快速发展的管理能力。这时，企业开始分批招人，扩大分支机构，进入新城市。

第三阶段叫成熟期，也叫稳定期，就是市场已经发展到差不多了，没有前进的希望，没有后退的能力，转型乏力。大多数企业都是在这个时候成长的，也意味着成长困境，包括收益曲线的逐渐放缓或下降。船大了，掉头是一种说不出的痛苦。没错，大多数企业都是在这个时候开始进入死亡后/蜕变期的。艰难的时候是死亡期，过去是蜕变期。更多数据显示，一旦企业成长达到，在开始下滑后，能够回归并突破收入上限的企业数量不会超过4%。这是基于实际研究的失速点的结论。但是，并不是所有的企业都会经历这四个阶段。相对于陷入死亡阶段，企业在早期生存阶段的失败率更是惊人。另一方面，一个在前期还在验证其产品价值的“企业”，不能称之为企业，此时只能算是一个项目。只有在后期的市场验证中发现项目有价值，即产品有价值，公司才能盈利，才能进入存续期，进而成长为企业。餐饮行业也是如此。在生存期，只有店铺的产品/服务有价值，店铺才有资格被称为品牌。综上所述，在店铺/公司落地期间，如何判断项目是否有市场价值，可以帮助店铺/公司少走很多弯路。

考察项目，判断初值，需要从项目落地时的行业和竞争角度进行计算，也就是前期需要找到投资人才能运营。初始投资者可以是企业家本人，也可以是外部投资者。问题是:如果投资人和创业者是同一个人，大多数项目都会陷入“自我满足”和“自我满足”的境地。所以客观情况是项目有外部投资者。如果你想让外部投资者投资资金，这时创业者要把自己的项目向投资者解释清楚，如何计算项目是否有投资价值，取决于创业者能否讲出一个美好的故事。另一方面，如果创业者能够把自己的项目解释清楚，能够合理的审视和仔细的分析自己项目的实际优缺点，那么在当时，如果创业者本身没有财务问题，是否有外部投资者并不重要。1)从行业角度，比如创业者打算开一家火锅店。知道品类只是基础，品类之上还有产业，品类就是产品品类，产业是由众多商品品类交叉而又可以相互替代的大分类。简单来说，品类就是本身，产业就是本身加上外延。要理解火锅的格式，不仅要知道类别本身。如果在四川以外做火锅，创业者应该可以看到火锅和串两大类，包括老火锅、新火锅、各地串火锅、毛菜等。在四川，还要考虑麻辣烫(四川麻辣烫基本以火锅为代表)和市场火锅更细分的业态。先了解品类和品类本身，再翻过去品类的发展，比如5年/10年前这个品类发生了哪些变化？为什么会有这些变化，是什么推动了这些变化？这些过去的变化有什么特点等等。另外，如果分析类别过去的变化，不仅以5年/10年为时间间隔，如果是新的类别或者是很长时间没有变化的类别，时间维度可以相应的拉长和缩短，目的是感知、感受和罗列类别的变化特征。2)从竞争的角度对行业进行简要分析后，接下来就是竞争的维度。首先是数据层。创业者在分析自己的项目类别时，一定要清楚的知道这个类别的板块有多大，行业内和其他大企业整合了多少个位置，还有多少个位置留给小公司生存，还有多少个位置留给新玩家。回车等。；二、在企业层面，谁是范畴内的龙头企业？有哪些？有哪些腰企？有哪些尾巴企业？它们的区别和特点是什么？然后，项目本身的差异和优劣是否明确，是否能在行业竞争中找到自己的位置，是否有机会在竞争中取胜等等。这时从行业到竞争的双重分析和项目本身的价值就可以看出一二。如果通过了这个层次，就意味着项目形成了，然后可以从项目阶段进入产品阶段。消费需求价值的核算取决于其产品是否具有使用价值和交换价值，只有产品才能直接交换利润，所以这个发展阶段可以称为产品阶段。产品是一个大概念。定义的方式有很多种，产品的实际定义会在不同的组织不同的阶段发生变化。以餐饮行业为例，一家店铺的产品一般是店铺的菜单(顾客可以点的菜)加上顾客就餐的真实体验；对于没有进店的潜在消费者，或者对店铺一无所知的人来说，店铺的产品是招牌上可见的内容，是店铺的口碑，是通过店铺的在线渠道可见的内容。可以总结为:一家店铺的产品/产品体验是其整个产品体系的整体价值点。价值点是从商家的主观角度传达的，从食物本身和食物的体验出发，再以消费者满意的形式回到消费者那里去验证。产品体系的价值点包括三个方面:从产品和产品体验出发，一是差异化，这是与其他店铺的关键区别；第二，优势是很多比其他店强的优势，也包括差异化。当然，这个属性必须是“强于且优于”才能被列为优势；三是在众多的差异和优势中找出一个/几个自信，让商家在一定的价值属性中扬眉吐气。先分析行业和竞争，找出其他品牌的价值点，再看看有没有空缺的职位。然后，对自己进行分析，找出自己产品和产品体验的特点，梳理出自己产品特性中的差异、优势和价值点，然后编织出一张由产品和产品体验组成的价值网，用它来网消费者。网上捕捉消费者的障碍是激发潜在消费者和现有消费者的消费欲望，第二个障碍是让客户付费，第三个障碍是付费后溢出满意度，然后形成口碑和回购。要做到以上三点，产品就要有消费者眼中的产品本质，即产品本身的使用价值和交换价值。使用价值是指商家交付的价值点应该与客户的需求相吻合。比如一盘土豆和肉一起烤。商家表示，他们的区别在于土豆使用荷兰小土豆。然而，当顾客实际体验到时，可能是由于烹饪技术问题、生产问题或食物成分问题，导致顾客在吃饭时无法品尝到其他差异。即使顾客觉得这个土豆不如本地土豆，也不等于需求。如果业务推广的价值点等于客户体验和需求，就需要在更高层面考虑交换价值。比如顾客觉得这家餐厅的菜好吃，是否愿意推荐朋友过来吃饭？这是关键。以上假设都简化了，可以用一句话概括:客户是否愿意持续付费，是否愿意带动别人一起付费？只有不断将市场/客户需求转化为利润的产品才是好产品。市场空缺要结合实际产品的应用场景，同时也不能忽视项目价值点的考核落地。在我看来，原则上，似乎每个品牌提出的每一个商业模式和价值点都需要经过市场的检验才能知道其真实性。但如果每一个项目/商业模式/价值点都要通过市场测试才能知道结果，更大的问题是当市场说不的时候，创始人/投资人几乎翻不了身。这是项目落地时的Bug。第一，大部分资源和资金都被浪费了；二是内部组织的信任危机；第三，如果团队找不到问题并启动收益引擎，即使在项目后期有持续的资金注入，也很可能以失败告终。项目的成功可能有其自身的优势，但项目的失败大多是从前期缺乏深入思考开始的。回到项目之初，当创始人满怀信心地谈到项目的未来时，作为投资者，你应该如何评价项目的可靠性？作为消费者如何看待产品？或者说，你如何判断自己的项目书的生命力？当市场出现需求空缺，保荐人有想法时，只要两者结合，项目就落地了。从这个角度来说，一个项目能不能盈利，能不能客观，必须以市场空缺为依据。1)、产品比较以确定产品在市场中的地位。稳健的投资者可能更喜欢在现有市场的基础上改进或升级现有产品。对于一个现有市场，即使是红海，这也意味着项目落地时会有庞大的客户群，也意味着产品不需要教育市场，只需要对现有市场的现有需求进行重构和升级，这是一个看得见的必然。然而，如果项目的产品完全开发出新的市场，这意味着更大的不确定性。在投资人眼里，不确定性等于风险，项目自然很难拿到钱。对于风险投资者来说，他们不怕项目进入不确定的市场，只怕进入的市场不存在。对于在现有市场上通过改进现有产品进入新市场的行为，稳健的投资者也担心更好、不同的产品可能是假象。其中，无论什么样的投资者都对现有的同质产品不屑一顾。在Ansoff矩阵中，现有产品进入现有市场，意味着同质化竞争，新玩家很难赚钱；如果你用新产品进入一个新市场，你也担心创新过度、培育需求困难等问题。这被称为企业的“自杀象限”。简单来看，餐饮行业项目的产品比较有几个方面。第一，不同质化，避免价格竞争；第二，不要过度创新，避免花太多钱去培育一个可能不存在的市场。接下来，我们要回到产品上，看看它是否解决了市场问题，是否满足了客户的需求。这里比较的是需求与场景的匹配程度，也可以简称为产品功能检测。2)、功能对比功能对比首先从品类入手，找到消费者与品类消费场景的关系。比如快餐的调性饱满，店里不要有太多花里胡哨的东西，快餐也不能呈现/定位，但是晚餐的价格是收的；对晚餐的需求是多样化的，比如请客、聚会、对自己好等等。这个时候，如果饱腹感不是需求，那么店家不可能把菜都端上来，要考虑菜的搭配组合，甚至还要考虑就餐环境和氛围。在了解了消费者对品类的需求之后，回到项目本身就必须考虑产品的功能。以快餐为例。两者都是快餐。除了菜品的不同，店铺的产品在饱腹感方面提供了哪些功能？比如快餐是为了饱腹感，不可能注意到服务差、口味平庸、设菜等方面。基于行业痛点，客户看似正常，但不代表没有其他想法。所以从需求本身出发，解决痛点是项目产品提供的功能。产品功能是项目本身的亮点和价值点，但不能完全靠自我推广，价值点得落地。比如一个快餐项目的价值点是饱腹感，可以凭口味取胜，可以更好的照顾设定和面值，这要归功于团队背后厨师的实力。这里要考虑厨师实力的成本。如果创始人认为招聘厨师可以解决这个成本问题，那很可能不靠谱，除非创始团队中有这样的人才。所有项目的优势千差万别，但优势背后的思路大多是一样的，考虑到项目的制胜因素是否在创始团队中被抓住，是否可以被规范和复制。否则，再好的项目，一旦落地时失去了这个“制胜因素”，项目几乎就被放弃了，一个没有价值点或者价值点不可控的项目就很难生存。结论客观判断一个项目的价值，可以决定该项目能否落地，包括是否值得投资。不过落地前后不需要判断项目。比如前期方向不对，但是项目本身是好的。只要团队能够及时调整，做出小成绩，投资者此时就可以追加投资。有几点很关键。比如沟通的时候，你可以看看创始团队是否从行业的角度理解了范畴，包括是否研究过竞争格局，然后再回到项目本身的价值诉求和客户需求的标杆。思维的顺序很重要。如果只列出项目的优势而不看行业，很容易自满；如果先看自己的优势，再看行业，就会盲目自信。所以首先要了解行业和类别，然后分析竞争格局，才能回到项目本身。当产品来源于市场需求和功能时，我们要对现有产品进行基准测试，看看项目本身是否有优势。这个时候要注意三个问题:一是避免同质化；第二，避免薄弱和缺乏竞争力的项目；第三，避免过度创新。在落地的对比阶段，要考虑制胜要素是否可控，是否可再现。其实我们发现没有，思考了整个流程和体系，一个项目是否优秀，答案很明确。